影視進入寒冬期：投資人更加趨于理性 押注好劇本 聚焦點從項目到人

在稅收問題和限薪令的陰影下，影視行業似乎進入了寒冬期。慈文傳媒、唐德影視、光線傳媒等25家影視類上市公司發布的2018年報顯示，除光線傳媒、北京文化等4家公司歸屬母公司凈利潤同比上漲外，其余21家公司的凈利潤均同比下降。

不過，寒冬同時也醞釀變局，投資人、制片人更加趨于理性，不再盲目追求明星效應，更加愿意押注好的劇本，打磨一個好故事。

可以說，進入存量時代的影視行業正從粗放式經營向精耕細作演進。

本文要講的主人公正是這樣一名影視行業的“抱薪者”、追光的人，他和他的團隊通過市場咨詢和智能工具服務，為行業的項目管理提供各種解決方案。在行業寒冬中，在這名創業者的身上，也折射出蛻變中的影視行業的發展路線圖。

大變革前夜的那場洗禮

王義之看起來文質彬彬，談吐之間也頗為儒雅，完全看不出當年軍旅生涯打磨過的痕跡。生于70年代末的王義之，1996年高中畢業后參軍，1999年退伍，對影視行業市場調研感興趣還得從其家電行業的市場營銷經歷說起。

2000年，王義之進入家電行業。先后供職于香港長城集團、珠海格力磁電等，從事家電業務的銷售開拓。2008年入職浙江蘇泊爾公司，擔任大客戶經理。

蘇泊爾原本是中國本土最大的炊具制造商，2007年被法國SEB(賽博)集團收購。王義之進入這家企業的時候，蘇泊爾剛剛成立了一個如今很常見，但當時領行業之先的部門——戰略市場部，這個部門做了大量的消費者研究，為彼時的王義之帶來了一次觀念的洗禮。

當時他所在大客戶部門分管零售系統中有沃爾瑪，后者為其開放了家電品類的相關數據，供其研究品類趨勢。完整的判斷消費者趨勢——組織生產和創新——推向市場——獲取反饋——產品迭代的科學營銷模式，讓他深刻的理解了消費者調研。

在家電行業浸淫十年之后，王義之選擇了自己感興趣的影視行業，自降薪酬進入杭州的一家影視發行公司。這家發行公司一段時間內啟動項目較少，讓初入行業的王義之擁有了一個較為清閑的窗口期。

在這個時間窗口，王義之系統閱讀了所能觸及的關于好萊塢產業的著作，包括一些國內翻譯但已經絕版的書籍，還有幾百篇論文，形成了2萬多字的讀書筆記發布在“知乎”“虎嗅”上。在他筆下，好萊塢電影產業分為五個時期——寡頭壟斷、派拉蒙復興、“掮客”涌現、王者迪士尼，以及上世紀末開始的大變革前夜。

與此同時，中國電影行業正在擴張的浪潮中面臨一次自我懷疑，部分有遠見的電影公司萌生了工業化的想法。

2010年《阿凡達》上映萬人空巷，電影院極速擴張，全年全國票房突破百億，電影觀眾不再是以一線城市觀眾為主，而更加深入到三四線城市的千家萬戶，而這部分新觀眾的口味已經不是制片人光靠想象就能完全跟上的了。

另一個直接的刺激就是《泰囧》和《致青春》的票房巨大成功，兩位演員初次執導就能取得這么大的成就，尤其是《泰囧》借鑒了美國好萊塢公路喜劇的“套路”，讓業內開始反思是否可以通過電影工業化重新俘獲觀眾的心。

王義之此時一篇《致青春》的營銷分析文章登上了虎嗅頭條，借寫作的“敲門磚”他逐步認識了許多電影營銷和制作公司的管理者、創作者和行業研究者，“也是通過這個機遇認識了我后來的合伙人李湛。”

創業嬰兒期：尋找合伙人

與王義之不同，1975年生人的李湛屬于北京“大院”子弟。北師大英文系畢業，后赴美國俄亥俄州立大學讀傳播學博士。2008年，李湛入職好萊塢知名咨詢公司尼爾森娛樂。

李湛注意到好萊塢的數據管理體系已經滲透了整個電影項目，從制作到發行都有嚴密的數據分析參與全程。然而每每回國和國內從業者交流，似乎都沒聽說過這樣的管理流程。于是，李湛決定回國創業，并通過朋友認識了剛嶄露頭角有著相同想法的王義之。

“見了面，我就跟他說‘你是為了電影行業而生的’，我認為李湛是當時對好萊塢市場理解最深刻的中國人。”王義之回憶。

王義之認為，當時中國的影視行業就如同早年間的房地產行業一般分散，集中度低，單個企業的市占率不高，并且相對于北美缺少企業服務的平臺型公司，“而在企業服務中，當時唯一可以在中國落地的事情就是市場調研。”

2014年，王義之決定當一名北漂，北京凡影科技有限公司誕生了。李湛一開始作為顧問參與，一年后正式成為合伙人。

“嬰兒”時期的凡影只是一個四人小團隊，一方面想要給市場科普工業化理念，另一方面還在內部磨合。

王義之直言：“我們倆的邏輯完全不同，甚至是報告的格式都產生了分歧。他在美國寫過很多這樣的市場研究報告，但分析視角、呈現方式、表達邏輯我覺得與國內有些水土不服，但他的報告非常嚴謹，并且擁有非常獨立的第三方立場，這是我很贊賞的。”

潛伏在中美娛樂兩市的

“加減”商機

根據王義之的觀察，美國電影行業市場機制與中國并不相同，呈“漏斗”型。

美國電影市場每年新增3萬個有一定創意水準的新方案。好萊塢六大電影公司每年大約買走3000個劇本，大約是總量的10%左右，然后分別投入或高或低的預算進行開發。最終開發完成的大約有200多個，但拍好走向院線的僅有100多個，剩下的沒有宣發費用的項目都錄制成了DVD繞過院線進入市場。

支撐整個好萊塢不斷做減法的，是藝術創作人才隊伍雄厚。好萊塢對人才的“虹吸”100年間都沒有間斷過，歐洲、美國、墨西哥等地的文化創意人員源源不斷涌向好萊塢。

王義之表示，不同于美國市場“做減法”，他的初衷是為中國的影視行業“做加法”，解決的是“藝術家們對市場缺乏理解”的問題。

例如，一個大IP要再開發，需要調研的是IP受眾和非IP受眾之間如何平衡，在編劇的時候哪些需要交代給沒看過原著的受眾，哪些情節需要保留下來給看過原著的觀眾，讓“原著粉”最終能有一個“既尊重原著又耳目一新”的印象。

這種調研在美國并不罕見，漫威系列重啟為何第一部選擇鋼鐵俠，也是經歷了大量觀眾調研。通過調研，漫威發現鋼鐵俠是年輕觀眾普遍能夠理解的形象——一個有錢有能力的人為自己打造了一套無敵盔甲，因此鋼鐵俠成為漫威宇宙的啟動人物。

除了IP測試，在營銷策略上，好萊塢也引入了大量觀眾調研。《泰坦尼克號》在擬定全球宣發策略過程中，通過全球市場調研，最終發現“兩個年輕人的選擇”是最符合全球觀眾偏好的，最終成了撬動全球電影市場的核心策略。

而樣片觀眾測試，則能更有效輔助創作者對影片進行判斷和調整。　　　　　　凡影的初期是以市場調研為主要業務。他們經常在全國4-5個城市辦各種試映會，按照不同的年齡和性別分組進行專業訪談，去了解觀眾對影片中哪個關鍵點比較感興趣，哪個分組對影片興趣最強，來給片子未來的剪輯一些指導意見，并擬定宣傳策略。

“對于影片來說，宣傳口碑點必須集中在一到兩個特征，才有利于未來的傳播。這些都可以從觀眾調研中發掘。”王義之說。

觀眾調研要保持客觀并非易事。有一次王義之的團隊就發現一部片子的訪談結果與常規均值相比偏高，復盤之后發現，只是因為開場的時候沒有向觀眾表達調研方和影片出品方沒有任何利害關系，導致觀眾在表達批評的時候有所顧慮。

王義之認為，只考慮數據量的大小而不去考慮代表性，很容易“只見樹葉不見森林”，是一種“幸存者偏差”謬誤。他跟《流浪地球》導演郭帆聊天中了解到，這部電影在豆瓣有100多萬短評，但是這部分觀眾也只占所有觀眾的1%，所以郭帆也困惑于其他99%的觀眾是否與這1%觀點一致。同時，無論是豆瓣還是微博，其實都有很強的平臺屬性，不同平臺的人群差異化明顯，只有通過科學的抽樣，才能有效一窺“觀眾”真容。

業務調整：

聚焦點從項目到人

隨著服務的項目越來越多，進入行業的觸角越來越廣，王義之和他的團隊發現，這個行業出現這樣那樣的問題，歸根到底都在于“人”——如果說，凡影的咨詢業務主要是改變“人的觀念”，而要想讓這個行業更快速更健康發展，還需要改變“人的效率”。

凡影的服務到了必須升級的時候。

從“聚焦于項目”到“聚焦于人”的轉變，讓王義之發現，原來影視文創行業存在大量的諸如“燈光師”“置景師”等自由職業者。他們以極為松散的方式分布在各個項目中，缺乏統一管理，缺乏有效上升途徑，隨著項目的“召之即來揮之即去”，經驗留存效率極低。

同時，由于自由職業者們自身缺乏經驗和保障所帶來的風險，進而成為項目管理的風險，比如大量自由職業者在參與項目工作中，現金流轉帶來的納稅問題就始終很難解決。

基于此，王義之的團隊從批量報稅的劇組小工具開始，著手解決行業自由職業的需求“痛點”，一步步衍生到提供法律合同、保險理賠、財務支付、項目管理、個人品牌建設等的服務維度，打造了行業高效管理工具“freelancer自由客”平臺。截至目前已經服務了200個劇組15000多名自由職業者。

關鍵詞： 影視 寒冬期